Pets.com: реклама на Super Bowl, IPO на $82,5 млн і збиток з кожного долара продажів

Про формат. Ми не працювали з Pets.com. Це публічний розбір за відкритими джерелами: квартальним звітом компанії для SEC і публікаціями 2000–2007 років. Усі факти мають посилання. Наші висновки і розрахунки позначені окремо.

Що це було

Інтернет-магазин товарів для тварин із Сан-Франциско. Сайт запустився в листопаді 1998 року, компанію зареєстрували в лютому 1999-го. За даними Вікіпедії, у березні 1999 року Amazon разом із двома венчурними фондами вклав у неї $10,5 млн.

Продавали все, що потрібно власнику собаки чи кота: корм, наповнювач, іграшки, ліки. Тобто в тому числі мішки корму і наповнювача, які багато важать і дешево коштують. Ця деталь визначила все подальше.

Що спрацювало

Маркетинг. Тут Pets.com зробила майже все, що вважається правильним.

Агенція TBWA\Chiat\Day придумала талісман: ляльку-шкарпетку з мікрофоном, яка говорила зухвалі репліки. Лялька з’явилася в рекламі в серпні 1999 року і за кілька місяців стала знаменитістю: інтерв’ю в People, ефіри Good Morning America, власна гігантська надувна фігура на параді Macy’s на День подяки.

У січні 2000 року компанія показала свою першу національну рекламу під час Super Bowl, фіналу американського футболу. За даними Business 2.0, ролик коштував $1,2 млн. Уся кампанія з лялькою, за CNNfn, обійшлася більш ніж у $20 млн.

Популярність конвертувалася в гроші інвесторів. У лютому 2000 року компанія вийшла на біржу NASDAQ: за CNET, продала 7,5 млн акцій по $11 і залучила $82,5 млн. Після витрат на розміщення на рахунок прийшло близько $75 млн.

Росли і клієнти. За квартальним звітом компанії для SEC, кількість клієнтських акаунтів за другий квартал 2000 року зросла з 264 тисяч до 443 тисяч. Частка повторних замовлень піднялася з 50% до 59%.

Тобто впізнаваність була, покупці були, повторні покупки були. Бракувало одного: прибутку з покупки.

Що зламалося

Звіт для SEC дає три квартали поспіль, і в них видно все.

Перше: кожен проданий долар коштував більше за долар. У четвертому кварталі 1999 року компанія продала товарів на $5,2 млн, а собівартість з доставкою склала $11,6 млн. Валова маржа мінус 124%. Простими словами: на кожен долар виручки $2,24 йшло тільки на товар і доставку, ще до реклами і зарплат.

До другого кварталу 2000 року маржу підтягнули до мінус 20%. Це все одно $1,20 витрат на кожен долар продажів.

Друге: товар сам по собі був прибутковим. Це найцікавіше місце у звіті. Компанія пише, що на середину 2000 року маржа на самих товарах складала 25-30%. Мінус з’являвся на доставці і знижках: обидва входили в собівартість.

Звіт пояснює і покращення маржі: у другому кварталі запрацював другий склад в Індіанаполісі, компанія змогла возити більшість замовлень наземною доставкою і відмовитися від термінової. Тобто головну проблему розуміли, і вона була логістичною.

У розділі ризиків того ж звіту компанія прямо пише, що планує й надалі надавати доставку нижче фактичної вартості, щоб залучати клієнтів.

Третє: маркетинг приводив клієнтів, які приносили збиток. Наш розрахунок за даними звіту. У другому кварталі 2000 року акаунтів стало більше на 179 тисяч, а витрати на маркетинг і продажі склали $17,1 млн. Це близько $95 на кожен новий акаунт. Цифра завищена, бо в ці витрати входять склад і підтримка, але порядок зрозумілий.

Тепер покладіть поруч перший пункт. Клієнт, на залучення якого витратили десятки доларів, робив замовлення, на кожному з яких компанія ще й втрачала. Що більше він купував, то більше коштував.

Четверте: гроші закінчувалися швидше, ніж маржа покращувалася. На 30 червня 2000 року в компанії було $37,2 млн. Збиток з моменту заснування досяг $124,9 млн. Сама компанія у звіті писала, що грошей вистачить до першого кварталу 2001 року і потім треба буде залучати ще.

Залучити не вдалося. За CNNfn, банк Merrill Lynch шукав покупця серед приблизно 50 компаній, і менше восьми з них погодилися хоча б на зустріч. 7 листопада 2000 року компанія оголосила про закриття і звільнила 255 із 320 працівників. Акції того дня коштували 19 центів проти $11 на IPO і максимуму в $14.

Від розміщення акцій у середині лютого до оголошення 7 листопада минуло менше дев’яти місяців. В остаточних документах про ліквідацію, за Computerworld, акціонерам обіцяли до приблизно 25 центів на акцію.

Чи була це проблема тільки Pets.com

Ні, і це важливо для висновку. Slate у червні 2000 року звертав увагу на три речі.

Перша: троє головних онлайн-конкурентів Pets.com виглядали ще гірше. Хтось звільняв людей, хтось відклав вихід на біржу.

Друга: навіть офлайн торгівля товарами для тварин давала тонку операційну маржу, а найбільша мережа PetSmart за попередній рік мала збиток. Тобто в галузі з невеликою націнкою онлайн-магазин додав ще одну статтю витрат, якої не було в звичайного магазину: доставку кожного мішка до дверей.

Третя: продажі Pets.com за перший квартал 2000 року, близько $7,6 млн, були дуже далекими від понад $2 млрд річних продажів PetSmart. Щоб розподілити витрати на склади і рекламу на великий обсяг, компанії треба було вирости в рази, а кожен крок зростання поглиблював збиток.

Наша думка. Проблема була не тільки в конкретній команді чи рекламі. Модель «доставляємо важкий дешевий товар за свій рахунок» тоді не складалася і в найближчих конкурентів.

Що ми виправили у власному уявленні

Популярна версія цієї історії звучить так: «продавали дешевше, ніж купували». Її повторює і Вікіпедія з посиланням на книгу 2003 року.

Квартальний звіт компанії за середину 2000 року розповідає точніше. Товар на той момент продавали з плюсом 25-30%. Збиток давали доставка важких мішків і знижки, які компанія сама включала в собівартість. Для висновку різниця важлива: проблема була не в закупівельних цінах, а в тому, що доставку і знижки ніхто не рахував як частину ціни клієнта.

Як треба було

Наша думка, не факти про Pets.com.

Питання, яке мало стояти до Super Bowl: скільки ми заробляємо на одному замовленні після доставки. Не на товарі, а після того, як мішок доїхав до дверей.

Якщо відповідь від’ємна, реклама не допомагає, а шкодить. Вона приводить більше людей у збиткову модель і прискорює кінець. Slate ще в червні 2000 року писав про це прямо: компанія побудувала гарний бренд для поганого бізнесу.

Що можна було зробити інакше:

1. Мінімальне замовлення або платна доставка для важкого. Наповнювач і великі мішки корму або з оплатою доставки, або тільки разом з легкими товарами з вищою маржею.
2. Спершу склади, потім реклама на всю країну. Звіт показує, що маржа різко покращилася, коли запрацював другий склад. Кампанія національного масштабу до того означала возити замовлення дорогою доставкою.
3. Рекламу тільки там, де доставка дешева. Спершу міста поруч зі складами, і розширення тільки тоді, коли в цих містах одне замовлення стало прибутковим.
4. Рахувати окупність клієнта до масштабування. Скільки замовлень треба, щоб повернути гроші на його залучення. Калькулятор нижче.

Що правильний план робить з економікою

Це наш розрахунок, і в ньому є припущення. Маржа на товарі 25% взята з нижньої межі звіту компанії. Середнє замовлення $40 і доставка $10 це приклад, а не дані Pets.com: компанія їх не публікувала. Вартість залучення $95 це наш підрахунок вище.

На прикладі: замовлення $40 з маржею 25% дає $10. Доставка $10 з’їдає все. Результат нуль, і жодна кількість замовлень не поверне $95 на залучення.

Тепер одна зміна. Доставку важких товарів оплачує клієнт, і ваша частка витрат падає до $4. Кожне замовлення приносить $6, і клієнт окуповується приблизно за 16 замовлень. Довго, але це вже бізнес, який можна масштабувати рекламою, а не бізнес, який реклама прискорено закриває.

Ще одна зміна: середній чек $60 завдяки тому, що важке продається тільки разом з легким. Тоді $15 маржі мінус $4 доставки дає $11, і окупність близько дев’яти замовлень.

Що з цього забрати сьогодні

Гучний бренд не рятує збиткове замовлення. Лялька-шкарпетка була однією з найвідоміших рекламних фігур свого часу. Це не допомогло ні на цент, бо кожен продаж коштував більше, ніж приносив.

Рахуйте маржу після доставки, а не на полиці. 25-30% на товарі перетворилися на мінус 20% і гірше після доставки і знижок. Для магазину з важким або дешевим товаром це перше число, яке треба знати.

Спершу одиниця, потім масштаб. Одне прибуткове замовлення в одному місті перед рекламою на країну. Як порахувати, скільки клієнтів дає кожен крок шляху від реклами до покупки, показано в розборі воронки продажів. Схожа історія, де відомий бренд не врятував економіку, є в розборі Toys «R» Us.

Прикинути бюджет на запуск із вашими числами можна в калькуляторі бюджету.