Blockbuster: скільки коштувало заробляти на помилці клієнта

Про формат. Ми не працювали з Blockbuster. Це публічний розбір за відкритими джерелами. Усі цифри про компанію взяті з опублікованих даних, посилання внизу. Усе, що ми рахуємо або трактуємо самі, підписано окремо.

Що це була за компанія

Мережа прокату відео, заснована 1985 року Девідом Куком як один магазин.

На піку в 2004 році компанія працювала у 9 094 магазинах по всьому світу і мала 84 300 співробітників. За наявними даними, членство в Blockbuster мали понад 43 мільйони домогосподарств США.

Останні корпоративні магазини закрилися 12 січня 2014 року, останні міжнародні — 31 січня 2020-го. Доля компанії: ліквідація за процедурою банкрутства.

Що вони робили добре

Довгий час, майже все. Локації в прохідних місцях, впізнаваний бренд, широкий каталог і новинки на полиці раніше за конкурентів.

Розподільча логіка теж працювала: мережа знала, який фільм у якому районі візьмуть, і возила копії туди, де на них черга.

Це важливо сказати, бо історію Blockbuster часто розповідають як історію дурнів, які не помітили інтернет. Компанія, яка виросла з одного магазину до дев’яти тисяч, дурнями не була.

Місце, де ламається все

Значна частка прибутку йшла зі штрафів за несвоєчасне повернення.

Бізнес, який заробляє на помилці клієнта, отримує викривлену систему сигналів. Кожен штраф у звіті виглядає як дохід. У голові клієнта це виглядає інакше: як покарання за те, що він забув.

Ось скільки це коштувало у грошах, за фактами.

У 2002 році Техас завершив позов про надмірні штрафи за прострочення. Компанія виплатила $9,25 млн судових витрат і випустила купони на повернення штрафів на суму $450 млн. Купони були за схемою «візьми один, отримай другий безкоштовно», тобто вимагали від клієнта спершу заплатити самому.

Сама компанія оцінювала реальні витрати за цими купонами приблизно в $45 млн. Адвокат позивачів оцінював підсумок ближче до $100 млн при частці погашення близько 20%.

Спроба це виправити зробила гірше

У січні 2005 року генеральний директор Джон Антіоко скасував штрафи за прострочення і запустив кампанію «No more late fees».

Що сталося далі, за опублікованими фактами. Associated Press повідомило, що нова політика насправді списувала з користувача повну вартість фільму або гри через вісім днів, і скасувати це списання можна було, лише повернувши товар і заплативши окремий збір.

Розслідування і звинувачення у введенні в оману пішли у 48 штатах і окрузі Колумбія. Генеральні прокурори штатів вказували, що з клієнтів автоматично списували повну вартість прокату і збір за повернення на склад, якщо товар повертали після тридцяти днів.

За мировою угодою Blockbuster відшкодував штатам витрати на розслідування, зобов’язався роз’яснити умови програми і повернути гроші клієнтам, з яких списали до цього роз’яснення. Нью-Джерсі подав окремий позов і в мирову не увійшов.

Наша оцінка. Компанія спробувала прибрати найтоксичнішу частину моделі і зробила це так, що отримала другий скандал поверх першого. Це типова помилка: відмовитися від доходу боляче, тому відмову роблять формальною, а не справжньою.

Що показують цифри

Фінансовий результат 2010 року. Виручка $3,24 млрд, операційний збиток $78,8 млн, чистий збиток $268 млн, власний капітал мінус $582,3 млн.

12 березня 2010 року аудитор PricewaterhouseCoopers висловив суттєвий сумнів у здатності компанії продовжувати діяльність. 17 березня компанія сама випустила попередження про банкрутство: борг наближався до мільярда доларів.

23 вересня 2010 року Blockbuster подав на захист від кредиторів за главою 11 з боргом $900 млн, вказавши серед причин конкуренцію з боку Netflix, Redbox і сервісів відео на замовлення.

Хронологія, яку варто бачити цілком

Що з цього випливає

Наша частина, наша думка.

Компанія міряла виручку і не міряла роздратування. У жодному звіті немає рядка «скільки людей цього місяця вирішили більше сюди не приходити».

Штраф за прострочення має цікаву властивість: він приносить гроші сьогодні і забирає клієнта завтра. Перше видно в звіті одразу, друге не видно ніколи. Тому модель здається прибутковою рівно доти, доки не з’явиться альтернатива без штрафів.

Коли така альтернатива з’явилася, виявилося, що у Blockbuster не було жодного інструменту, щоб побачити відтік, і жодної причини, щоб клієнт залишився.

Друге спостереження, менш очевидне. Скасування штрафів у 2005 році було правильним рішенням. Але воно було ухвалене тоді, коли компанія вже мала дев’ять тисяч магазинів, орендні зобов’язання і структуру витрат, побудовану під ці доходи. Правильне рішення, ухвалене пізно, коштує дорожче за неправильне, ухвалене вчасно.

Що з цього забрати сьогодні

Перевірте, чи заробляєте ви на помилках клієнтів. Плата за скасування, штраф за прострочення, автопродовження, яке важко вимкнути, дрібний шрифт про доплату. Кожна така стаття дає дохід сьогодні і має відкладений рахунок.

Заведіть метрику відтоку і дивіться на неї поруч із виручкою. Скільки клієнтів, які купували торік, не купили цього року. Ця цифра не з’являється сама в жодному стандартному звіті, і саме тому її не бачать.

Якщо вирішили прибрати токсичну статтю доходу, прибирайте її повністю. Половинчаста відмова, при якій гроші беруться іншим способом, дає скандал поверх старої проблеми. Blockbuster отримав розслідування в 48 штатах саме за спробу зробити це наполовину.

Рахуйте не тільки те, що заробили, а й те, що ця стаття доходу коштувала. У випадку Blockbuster прямі судові витрати за один епізод склали купони на $450 млн і виплату $9,25 млн, і це без урахування людей, які просто пішли.

Порахувати, скільки коштує втрата клієнта у вашій економіці, можна в симуляторі воронки.